當(dāng)然并非所有的超市和便利店都能從中分享市場(chǎng)繁榮帶來(lái)的增長(zhǎng)機(jī)會(huì)，其中占比較高的傳統(tǒng)超市和便利店就面臨著成本上升、同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)、電商沖擊等困難和挑戰(zhàn)，整體情況并不樂(lè)觀。

傳統(tǒng)超市和便利店面臨的挑戰(zhàn)和問(wèn)題：

1、運(yùn)營(yíng)成本居高不下：便利店主營(yíng)快消品、日常百貨，其位置好壞不僅關(guān)系到流量的大小，更決定著生意的興衰，而更好的位置也意味著更高的房租。隨著城市房?jī)r(jià)的不斷上漲，商鋪?zhàn)饨鹨搽S之水漲船高。同時(shí)，人力成本的快速上升也增加了傳統(tǒng)超市和便利店的運(yùn)營(yíng)壓力和機(jī)會(huì)成本。

2、供應(yīng)鏈管理常伴痛點(diǎn)：相比連鎖超市，傳統(tǒng)超市和便利店的單店采購(gòu)體量小，多數(shù)采取自己到批發(fā)市場(chǎng)進(jìn)貨或由小批發(fā)商送貨上門的供貨方式，通常難以爭(zhēng)取到較好的資源和服務(wù)。供應(yīng)鏈上的全面劣勢(shì)，讓傳統(tǒng)超市和便利店的經(jīng)營(yíng)在行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)中處于被動(dòng)局面，一方面價(jià)格沒(méi)優(yōu)勢(shì)造成業(yè)務(wù)流失，另一方面利潤(rùn)微薄。

3、電商和O2O帶來(lái)的業(yè)務(wù)分流沖擊：在發(fā)達(dá)國(guó)家，便利店早已不是單純的快消品銷售終端。而在中國(guó)，大多數(shù)的便利店特別是傳統(tǒng)超市和便利店，仍然停留在純粹的快消品銷售階段，當(dāng)電商的發(fā)展越繁榮，對(duì)其帶來(lái)的沖擊就越大。

4、粗放式的經(jīng)營(yíng)管理水平：從經(jīng)營(yíng)管理水平來(lái)看，中國(guó)便利店還處于粗放式的初級(jí)水平，基礎(chǔ)薄而同質(zhì)化情況嚴(yán)重，經(jīng)營(yíng)管理能力低下。面對(duì)激烈的競(jìng)爭(zhēng)，傳統(tǒng)超市和便利店經(jīng)營(yíng)能力不足和抗風(fēng)險(xiǎn)能力差的弱勢(shì)盡顯。缺乏資金、人力、技術(shù)和先進(jìn)的管理理念，這些都制約著傳統(tǒng)超市和便利店的轉(zhuǎn)型和發(fā)展。

在這種挑戰(zhàn)嚴(yán)峻的大環(huán)境下，傳統(tǒng)超市和便利店如果不能順應(yīng)市場(chǎng)變化，盡快實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型的話，別說(shuō)是持續(xù)發(fā)展，就連生存都是個(gè)難題。要想彌補(bǔ)自身短板增強(qiáng)未來(lái)競(jìng)爭(zhēng)力，搶占市場(chǎng)生存空間，選擇融入加盟體系一定是未來(lái)便利店發(fā)展的必然趨勢(shì)。可是，為什么這么多創(chuàng)業(yè)者紛紛選擇加盟每日萊新零售項(xiàng)目呢？

每日萊采用“餐飲 + 便利店”復(fù)合模式，線下實(shí)體店以自有品牌優(yōu)勢(shì)為消費(fèi)者提供高品質(zhì)的自營(yíng)餐品等，同時(shí)增加線下店鋪的SKU 數(shù)量，滿足消費(fèi)者日益增長(zhǎng)的需求。線上商城，覆蓋周邊 3 公里，手機(jī)下單 30 分鐘送貨上門，擴(kuò)大線下便利店的銷售渠道，無(wú)限擴(kuò)張線上貨架。同時(shí)，每日萊整合周邊快遞維修、家政保潔、小區(qū)物業(yè)等商戶資源，提供一站式的生活服務(wù)。

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